Betekenisvol.
Methodisch.
Mensgericht.
Samen investeren in groei
Onze tevreden klanten zijn RvB’s/directies/MT’s van organisaties, gemeenten en ministeries en eigenaren/directies van €5 mio+ MKB-bedrijven, en vooral de leidinggevenden en medewerkers die daar werken. Met de bewezen GRIP® Performance Management Methodiek behalen we gegarandeerd resultaat. Daarom staan we open voor joint investment — gezamenlijk investeren en profiteren van de opbrengsten.
Onze klanten zijn divers, zoals familiebedrijven, zorginstellingen, productiebedrijven en uitvoeringsorganisaties.
Op deze pagina hebben we een aantal cases uitgewerkt. Neem gerust contact op voor tekst en uitleg bij andere cases.
Een quote waar we trots op zijn
“Jullie zijn in staat om laagdrempelig, vanuit eenvoud en samenhang mensen vanuit hun vrije wil de noodzakelijke beweging helpen te laten creëren.”
Itris | ERP software
Uitdaging
Klanten konden na 7 jaar hun contract opzeggen. Te veel klanten deden dat ook. Bovendien nam het aantal nieuwe klanten af.
Oplossing
De oorspronkelijke waardestrategie Product Leadership leverde cijfers waarop men moeilijk kon sturen. Onze GRIP®-Index toonde dat verantwoordelijkheden voor gedrag en doelen niet echt georganiseerd waren. Zogenaamd expertgedrag zat de bedrijfsvoering in de weg. Wij veranderden de waardestrategie in Customer Intimacy met kraakheldere doelen waarop iedereen aanspreekbaar was.
Resultaat
Verantwoordelijkheden voor gedrag en doelen zijn belegd, aanvaard en genomen. Op directie-, team- en individueel niveau. Er wordt écht samengewerkt vanuit een gezamenlijke mindset. Hierdoor is er 45% minder Customer Support personeel nodig, zijn de wervingskosten voor nieuwe klanten met 40% gedaald en is er 7% meer rendement.
Fiber-Line International | Halffabricaten olie en gas
Uitdaging
In 2003 startte deze onderneming met een nieuw product in een nichemarkt. In 2019 deden ze met 200 medewerkers zaken in 34 landen. Product en sales waren op orde, maar de organisatie zelf was in volwassenheid onvoldoende meegegroeid. Resultaten kwamen steeds moeizamer tot stand en het personeelsverloop was te hoog. Dit waren geen goede cijfers voor de beoogde overname door een Amerikaanse beursgenoteerde speler. De buy-out was op basis van te realiseren cijfers.
Oplossing
Het zittende management concludeerde dat een goed gerichte reset noodzakelijk was. De ziel moest weer terug. In co-creatie met het personeel ontwikkelden wij nieuwe waarden, verantwoordelijkheden en gedragskenmerken. Via een uitgekiend traject realiseerden we een gedeelde verantwoordelijkheid hiervoor.
Resultaat
Allereerst is de medewerkersbetrokkenheid en -tevredenheid met 4 punten gestegen op een schaal van 1 tot 10. Daarnaast is de klantwaardering op leverbetrouwbaarheid substantieel verhoogd. Tot slot staat Fiber-Line nu op de Great Place to Work-lijst.
Bakkerij Nollen | Familiebedrijf
Uitdaging
De derde-generatie-onderneming is in 35 jaar tijd uitgegroeid tot een trendsettend succesverhaal. Maar het bedrijf groeide (te) snel en was te afhankelijk geworden van de dagelijks aanwezige DGA. Eigenlijk steeg de omzet harder dan de organisatie zich ontwikkelde. Met oog op de toekomstige overdracht, wilde de DGA een zelfstandigere organisatie.
Oplossing
We kiezen voor een traject waarin de DGA meer wordt losgekoppeld van de dagelijkse operatie. Dit doen we door de eind- en operationele verantwoordelijkheden te herformuleren. In teamverband professionaliseren we het eigenaarschap voor gedrag en doelen.
Resultaat
Inmiddels begint de onderneming los te komen van de DGA. Medewerkers zijn wederom geïnspireerd om vanuit De Bedoeling te werken aan het Lonkend Perspectief. De organisatie kan op een volwassen wijze haar groei aan. En dat is nodig met 16 lokale winkels en landelijke supermarkten als klant.
Robeco | Vermogensbeheer
Uitdaging
Over beheerd vermogen wordt een percentage als beheerfee betaald. Omdat geparkeerde vermogens razendsnel wegstroomden, verdampten de inkomsten. Buro Kwadraat werd gevraagd de oorzaken te analyseren om zo samen het tij te keren.
Oplossing
Wij zorgden ervoor dat kennis over wegstromend vermogen vanuit klantcontactpersonen bekend werd in de directiekamer. Daarnaast maakten we duidelijk dat de focus op efficiënt werken het doel voorbij was geschoten, waardoor klantbehoud en klantontwikkeling op de achtergrond waren geraakt. Vanuit het credo: One call does it all! hebben we de klant weer centraal gezet en de medewerker daarvoor resultaatverantwoordelijk gemaakt.
Resultaat
Op basis van een nieuwe visie kwam er een andere verdeling van verantwoordelijkheden en een werkwijze gericht op klanttevredenheid. Dit vertaalde zich in een vermogensbeheerduur van 6,7 jaar (t.o.v. 3,7 jaar), een NPS-score van 8,7 en een vermindering van het personeelsverloop van 65%.
Inovum | Zorgorganisatie
Uitdaging
De verpleeghuiszorg moet van aanbod- naar vraaggestuurd. Daarbij gaat het niet alleen om klant- en medewerkerstevredenheid, maar vooral om het welbevinden van beide groepen. Dit vereist continue afstemming op de ander, waarbij protocollen en bureaucratie in de weg zitten. De RvT wilde de eigen regie bevorderen en van daaruit een aantoonbare stijging van het welbevinden van cliënten en medewerkers. Dit moest ook tot uiting komen in het werven en behouden van een jongere generatie medewerkers.
Oplossing
Omdat mensen hun houding en gedrag alleen veranderen, als ze daar zelf de regie over hebben, ontwikkelde Buro Kwadraat een veranderaanpak waarbij het personeel eigenaar was. Dit hebben we vanuit de Zelfdeterminatie-theorie binnen GRIP benaderd.
Resultaat
Medewerkers organiseren nu hun eigen werkplezier op basis van heldere kernwaarden, doelen en gedrag, met inachtneming van verplichte regelgeving. Het effect van het verhoogde werkplezier en een hoger welbevinden van zowel de cliënt als de medewerker vertaalde zich meteen in een verzuimdaling van 1,4% en een verloopdaling van 4,6%.
