Groeiend MKB-bedrijf.

10-25% personeel kent strategie van scale-up niet

Het is bekend dat start-ups die zich ontwikkelen tot scale-up bijna altijd groeipijnen ervaren. Daarom zijn er meer failure stories dan succesverhalen. Waarom slaagt een groeiend MKB-bedrijf er niet in om door te groeien naar the next level? Waarom loopt dat vaak in een bepaald stadium vast? Hier zijn meerdere oorzaken voor, zo blijkt. In dit blog meer over belemmerende factoren en hoe je grip krijgt op groei.

Interne factoren bepalen het groeisucces van MKB-bedrijven

Voordat we inzoomen op de valkuilen van de enorme groep middelgrote MKB-bedrijven en scale-ups, eerst even de 5 groeifasen van organisaties, zoals de ScaleUp Company die formuleert.

  • Start-up | pionieren
  • Rollercoaster | organiseren
  • Puber | managen
  • Scale-up | delegeren
  • Groei | standaardiseren

1. Startup-fase | tot 8 mdw

De ondernemer is meewerkend voorman. Er is veel creativiteit en energie. Doel is vooral te komen tot een duidelijke keuze van strategie van product, markt en positionering. Marktvalidatie is in deze fase het hoogste doel.

2. Rollercoaster-fase | 8 – 25 mdw 

Vanaf 8 personen moet je managementprocessen ontwikkelen. De ondernemer wordt steeds meer manager. Vaak worstelt hij/zij met de verschillende petten, rollen en aandachtsgebieden. Sales, HRM, marketing en backoffice zijn nog niet echt belegd, maar worden wel belangrijk voor het schaalbaar maken van de organisaties.

3. Puber-fase | 25 – 50 mdw 

In deze fase worden steeds meer professionals aangenomen op vakgebieden, maar betrokkenheid van de ondernemer blijft nodig. Dit is de lastigste fase. Groei slurpt cash, nieuwe mensen kosten veel marge en creëren complexiteit en afstemmingsproblemen. Vaak zijn mensen van het eerste uur meer ontevreden en staat de bedrijfscultuur onder druk. Het aannemen van een ‘tweede’ man (m/v) en een eerste versie van een MT zijn vaak goede richtingen.

4. Scale-up fase | 50 – 150 mdw

Er is een managementteam. De ondernemer heeft weer tijd om zich op de echt belangrijke zaken te richten. Een van de valkuilen is dat de ondernemer zich te veel met de operatie blijft bemoeien. De ondernemer moet gaan ‘leiden’, dus vooral zorgen dat het MT en hele bedrijf zich op het hoofddoel blijft richten. Vaak is het goed dat de CEO weer meer naar ‘buiten’ gaat.

5. Groeifase | vanaf 150 mdw

Dit is de optimale fase voor groeiende MKB-bedrijven. Vanuit de verschillende managementleden moet meer gecoördineerd en afgestemd worden. De kans is groot dat er bureaucratie ontstaat. De managers moeten steeds meer tot leiders worden ontwikkeld. Het enige doel in deze fase is om in flow te blijven.

Een A4’tje met je mission statement aan de muur is zinloos

Inzoomen op groeiende MKB-bedrijven/scale-ups | 4 valkuilen

Naast het succes van het product, marketing, financiering e.d. zijn het de interne factoren die de groei bepalen. De organisatie en interne communicatie worden namelijk steeds complexer. In een groeiend MKB-bedrijf is vaak een MT van slechts 2 à 3 mensen op steeds meer mensen, met een enorme span of control tot gevolg. De dagelijkse problemen vragen alle aandacht, waardoor het uitbouwen van de organisatie ondersneeuwt. Op platform Bloovi staan duidelijke interne valkuilen als: 

1. Groei: kiezen voor groei in plaats van winst: als je groeit zonder winst en cash flow te maken, vermenigvuldig je het verlies. De gevolgen worden acuut op het moment dat doelstellingen niet worden behaald of de financiering wegvalt.

2. Onbekende strategie: strategie en doelstellingen zijn alleen bekend in de top, medewerkers weten niet waar het bedrijf zich op richt en wat belangrijk is.

3. Operatie: de vertaling van strategie naar operationele taken is onvoldoende en wordt slecht gecommuniceerd. Daardoor weten medewerkers vaak niet waar ze precies verantwoordelijk voor zijn. Dagelijks moeten er veel brandjes worden geblust.

4. Management: onvoldoende evenwicht tussen management en ondernemerschap. De ondernemingsprincipes zijn er nog volop, maar management, structuren en organisatie zijn ondergeschikt aan productontwikkeling en klantenwerving. De managers zijn vaak jonge enthousiaste medewerkers, die niet altijd de juiste managementcompetenties hebben.

Nieuwe eisen aan leiderschap in groeiend MKB-bedrijf

Bij snelgroeiende scale-ups in de tech-industrie, maar zeker ook bij bijvoorbeeld groeiende productiebedrijven, blijkt dat medewerkers zich vooral bezighouden met hun eigen taken en specialisatie. Contacten met collega’s en klanten zijn van ondergeschikt belang. Hierdoor kan het gezamenlijke doel makkelijk uit het oog verloren worden. Net als het collectieve antwoord op de vraag: ‘Waar deden we het ook alweer allemaal voor en wat is onze visie eigenlijk?’

Het management krijgt er bij een groei van 50 naar 150 mensen een lastige taak bij: het werk van de specialisten coördineren en afstemmen op de ontwikkelingen in de markt en specifieke klantwensen. Dit stelt nieuwe eisen aan leiderschap binnen het groeiende bedrijf. Wat bijvoorbeeld kan helpen is – voor de eerste keer – serieus te investeren in het ontwikkelen van de soft skills van medewerkers in combinatie met een duidelijk gestructureerd verantwoordelijkheidsproces. Hierdoor weet iedereen waar hij verantwoordelijk voor is, in doelen en gedrag. En krijgt het management weer de ruimte om naar ‘buiten’ te kijken en te ondernemen.

Groeipijnen doen minder pijn door goed management

Verantwoordelijkheid leidt tot eigenaarschap bij MKB-bedrijven die groeien

Met een helder verantwoordelijkheidsproces kun je de organisatiedoelen van hoog naar laag in de organisatie toewijzen aan individuele leidinggevenden en medewerkers. Als mensen weten waar ze verantwoordelijk voor zijn en in staat worden gesteld om daar binnen duidelijke kaders zelf invulling aan te geven, komt er eigenaarschap. Het wordt als het ware hun eigen bedrijf. Zeker als dit ondersteunt wordt door duidelijke kernwaarden over onderlinge samenwerking en klanttevredenheid.

In de groeisessies van Buro Kwadraat leren we medewerkers hoe ze vanuit hun specialisme op een goede manier kunnen samenwerken met collega’s en klanten. Want als de interne organisatie goed functioneert, kan de aandacht uitgaan naar de markt waar de groei gerealiseerd kan worden die het bedrijf wil bereiken. Zie ook onze klantverhalen.

Leestip: als er één boek is dat je kunt bestempelen als ‘de bijbel’ voor groeibedrijven, is het de klassieker Scaling Up (2014) van de Amerikaanse auteur Verne Harnish.

Buro-Kwadraat-Scaling-Up-Harnish

Stel gerust je vraag